Según el famoso argumento de Peter Drucker en la década de 1950 los datos nos permitirían «conocer y entender al cliente tan bien, que los productos se venderían a sí mismos». Pero este glorioso futuro sigue siendo una fantasía.

De forma paradójica, las empresas emplean menos tiempo que nunca en interactuar directamente con sus clientes. En lugar de establecer canales de comunicación directos, la recopilación masiva de datos está dirigiendo a las empresas hacia resultados rápidos y ganancias marginales en los ingresos. Este es el lado oscuro de los datos.

Una visión a largo plazo centrada en la experiencia positiva del cliente, la creación de un vínculo sostenible y el crecimiento se ha visto superada por la epidemia del «cortoplacismo». Para detener esta tendencia es fundamental entender que el verdadero poder de la analítica de datos está en el medio y largo plazo, mediante la búsqueda de patrones de comportamiento aplicables a las políticas comerciales globales.

En 1993, Don Peppers y Martha Rogers habían identificado una característica llamativa del marketing digital de su libro “The One to One Future: Building Relationships One Customer at a Time”, donde sientan las bases de los CRM actuales. En él, describen cómo podrían ser capturados los datos generados por los clientes, creando un método de análisis y aplicación para crear experiencias sorprendentemente personales de cada individuo. Era una predicción audaz, pero en aquel momento parecía casi tangible. Más de 20 años después, sin embargo, este glorioso futuro sigue siendo una fantasía no realizada. Aunque los vendedores de hoy en día tienen acceso a más información que nunca el vínculo entre la empresa y el cliente, en muchos casos, parece más distante.

Para entender cómo ha sucedido esto es útil remontarnos a la década de 1950. Durante este auge industrial y del consumo, la media de esperanza de vida de una empresa era de 90 años, lo suficientemente larga para que las marcas se entrelazan en la vida entera de un cliente. La efectividad de la publicidad y el marketing de masas parecía ilimitada. Al llegar a la mayor audiencia posible, se entró en una espiral diabólica y la lógica se perdió, aumentando la exposición a la marca y al producto. Se pensó que el aumento de la exposición conduciría a un aumento de las ventas. Muchas veces, sin embargo, los rendimientos de estas inversiones eran poco tangibles.

John Wanamaker, pionero del retail y la publicidad, lo resumió cuando dijo: «La mitad del dinero que gasto en publicidad se desperdicia; el problema es que no sé qué mitad».

De hecho, incluso en el apogeo del marketing masivo, muchos se preguntaban si había un enfoque mejor. Los datos, la segmentación y el marketing dirigido se presentaron como una alternativa prometedora. La diferencia entre la visión basada en los datos de Drucker y el enfoque diferenciado del marketing de masas es la fuente de la división tradicional entre el marketing directo y el de marca. Peppers y Rogers predijeron décadas más tarde que los vendedores abandonarían el enfoque de comercialización en masa completamente y las marcas podrían orientarse a mejor a sus clientes.

La comunicación dejaba la difusión. Llegaba la era de la conversación, el comercio cambia

Sin embargo, más de 20 años después de la publicación de «The One-to-One Future» y más de 60 años después del  artículo de Drucker, la mayoría de vendedores todavía no logran atraer a los clientes de una forma directa y personal. Paradójicamente, hoy en día no es debido a una falta de datos sino más bien un exceso de los mismos. Enterrados bajo una avalancha de información de los clientes, el marketing digital y los minoristas en realidad rara vez logran satisfacer a los clientes. Sin este elemento personal, es fácil llegar a estar obsesionado con los KPIs y métricas incrementales, dedicar recursos para el aumento de clics, el tamaño de la cesta de la compra, ingresos y cientos de ratios de la más variada índole. En lugar de utilizar los datos para fortalecer las empresas en el largo plazo, nos hemos obsesionado con mediciones que solo producen mejoras marginales y en ello invertimos  la mayor parte de nuestro tiempo y esfuerzo. Este cortoplacismo es un fenómeno generalizado. Es una de las razones que el promedio de vida de una empresa se ha reducido a tan sólo 15 años.

El lado oscuro de datos nos convence que todo se puede medir y, como resultado, sólo interesa lo que puede ser fácilmente cuantificado. Este enfoque nos está frenando para alcanzar el verdadero potencial del bigdata.

Los datos, en sí mismos, no aportan ningún valor.

• Cuando  ponemos los datos en contexto los transformamos en información, nos permite decir “qué ocurrió”.
• Esta información se puede analizar hasta encontrar patrones, tendencias, etc. Pero a las empresas les interesa saber “ porqué”ocurrió.
• El porqué es conocimiento, es entender las causas que producen un efecto. Esto es “business intelligence”, análisis 1.0. El análisis de todo este conocimiento genera un modelo probabilístico.
• ¿Qué se hace cuando tenemos este modelo basado en el conocimiento de la conductas de los clientes? Influir sobre ellos.

Permite a las empresas recompensar a sus buenos clientes, incentivar a aquellos que tienen poca o mala relación con la marca, en definitiva, anticipar sus acciones. En un mercado hipercompetitivo, la anticipación basada en el conocimiento es la clave del éxito. Entramos en la era del análisis 2.0, el bigdata.
Los datos, bien gestionados, son el canal a través del cual los vendedores y minoristas se comunican con los clientes. Son el medio mediante el cual creamos experiencias personales para cada usuario. Nos permiten construir confianza y fomentar lealtad.

Pero la realización de todas estas grandes promesas lleva tiempo, coraje y visión. Las empresas deben adoptar estos retos
como algo más que una vía para obtener objetivos incrementales y centrarse en aprender acerca de los clientes, sus comportamientos y sus necesidades fundamentales. La próxima meta es gestionar conjuntos de datos enriquecidos que puedan ofrecer nuevos productos y servicios a partir de este análisis.

«Debido a nuestro énfasis en el largo plazo, podemos tomar decisiones y sopesar ventajas y desventajas de manera diferente que algunas empresas.”  escribio Jeff Bezos a los accionistas de Amazon en 1997. Este texto, por cierto, lo remite todos los años como recordatorio junto con su carta anual, sigue siendo tan actual como cuando lo envió. Es el poder de la planificación, el análisis y el trabajo a largo plazo lo que lleva a las empresas a conocer a sus clientes, ganarse su confianza y crear una relación duradera basada en la satisfacción.

Escapar del lado oscuro de los datos requiere un cambio monumental en el pensamiento. Es necesario un compromiso por parte de los ejecutivos, directores de marketing, gerentes de producto y analistas. Hay que impulsar una cultura empresarial centrada en la innovación, el riesgo medido y la centralidad del cliente. A medida que avanzamos en el año 2015, las empresas más exitosas trabajarán para revertir la influencia de la visión a corto plazo. Los que tienen la audacia de abrazar el aprendizaje y el pensamiento a largo plazo dejarán atrás el análisis simple y en su lugar, utilizarán los datos como una herramienta para obtener una comprensión más profunda de los consumidores y forjar una relación más estrecha con los clientes.

Basado en un artículo aparecido originalmente en Techonomy.com